Frodi nelle reti vendita: quando il «si è sempre fatto così» diventa un rischio

Reparti commerciali, assicurazioni e finanziamenti: le irregolarità che possono diventare abitudini e le responsabilità di chi dovrebbe controllare.

Un cliente chiama e chiede copia del contratto. La vendita è stata registrata mesi prima, forse la provvigione è già stata pagata. Eppure la firma non convince, oppure manca la conferma dell’ordine. Situazioni di questo tipo mostrano perché le frodi nelle reti vendita meritino maggiore attenzione. Dietro una pratica irregolare possono esserci pressioni commerciali, consuetudini tollerate e controlli che non hanno funzionato. Succede nella vendita di beni, ma anche in assicurazioni, finanziamenti e servizi.

Il settore vendite: tutti guardano ai risultati, ma chi controlla come vengono ottenuti?

In molte aziende il commerciale è il motore dell’attività. Dalle vendite dipendono la produzione, gli acquisti, il lavoro dell’amministrazione e, naturalmente, il fatturato. Eppure, quando si parla di prevenzione delle frodi, l’attenzione tende a concentrarsi su altre funzioni aziendali: amministrazione, finanza, acquisti, gestione dei fornitori.

Le vendite vengono misurate, analizzate e confrontate continuamente con i risultati attesi. Si controllano i volumi, gli scostamenti dal budget, le provvigioni. Molto meno evidente è quanto venga verificata la correttezza del processo che ha portato a quei numeri.

Il commerciale, inoltre, si trova spesso alla fine di una lunga catena. Gli obiettivi partono dalla direzione, passano attraverso responsabili di area, coordinatori e capi squadra, fino ad arrivare a chi deve materialmente concludere il contratto con il cliente.

A ogni passaggio la pressione può aumentare. Le conseguenze di un obiettivo mancato, però, non vengono necessariamente distribuite allo stesso modo.

È proprio in questo contesto che possono nascere comportamenti che, almeno inizialmente, non vengono percepiti come particolarmente gravi.

Un ordine anticipato, una firma mancante, una provvigione da raggiungere

Un agente inserisce un ordine prima di aver ricevuto la conferma definitiva del cliente. Un altro anticipa personalmente un pagamento per raggiungere il target mensile. In una rete commerciale alcuni ordini vengono attribuiti a un collega che deve ancora raggiungere la soglia necessaria per ottenere il premio.

Poi ci sono situazioni decisamente più gravi, come una firma apposta senza autorizzazione o un contratto registrato senza che il cliente abbia espresso il proprio consenso.

Naturalmente occorre distinguere. Non tutti questi comportamenti costituiscono una frode. Un pagamento effettuato da un terzo può avere una spiegazione legittima, così come il trasferimento di un ordine tra agenti può essere previsto dall’organizzazione commerciale.

Il problema nasce quando certe operazioni servono a rappresentare risultati diversi da quelli effettivi, oppure quando vengono aggirate procedure che dovrebbero garantire la correttezza della vendita.

E soprattutto quando nessuno ritiene necessario chiedere spiegazioni.

«Si è sempre fatto così»

È una frase che merita attenzione.

Chi entra in una rete commerciale impara buona parte del lavoro da chi c’è già. Non riceve soltanto indicazioni sui prodotti o sulle tecniche di vendita. Impara anche come vengono gestite le urgenze, quali procedure possono essere abbreviate e quali comportamenti sono tollerati dai responsabili.

Può capitare che un collega più esperto suggerisca di caricare comunque una pratica incompleta, rassicurando il nuovo arrivato sul fatto che i documenti verranno sistemati successivamente.

Se nessuno interviene, quella scorciatoia finisce per essere considerata normale. Magari viene ripetuta per mesi, senza reclami apparenti e con risultati commerciali soddisfacenti.

Il fatto che una procedura non abbia mai creato problemi visibili, però, non significa che sia corretta.

In ambito antifrode questo meccanismo richiama il concetto di slippery slope, la progressiva normalizzazione di piccole violazioni. Quando un comportamento viene accettato ripetutamente, può diventare più facile giustificare anche quello successivo.

Non è un percorso inevitabile e non significa che ogni irregolarità porterà a una frode. È però un rischio concreto per le organizzazioni che si abituano a giudicare le operazioni esclusivamente sulla base del risultato.

La pressione sui target può favorire una frode?

La pressione commerciale, da sola, non basta a spiegare un comportamento fraudolento. Molti professionisti lavorano con obiettivi impegnativi senza mai violare le regole.

Il rischio aumenta quando al risultato richiesto si aggiunge la possibilità di alterare un documento, una registrazione o un’operazione senza incontrare controlli adeguati.

È una dinamica che può essere letta attraverso il triangolo della frode: pressione, opportunità e razionalizzazione.

Quest’ultimo elemento è particolarmente interessante nelle reti commerciali. Una persona può arrivare a giustificare una condotta scorretta convincendosi che si tratti di una semplice anticipazione, che nessuno subirà un danno o che l’operazione verrà regolarizzata appena possibile.

Il problema della pressione sugli obiettivi è già affrontato in un precedente articolo SENAPA, L’Oscura Connessione tra Pressione sugli Obiettivi e Frodi Aziendali.

Ciò che interessa approfondire in questa sede è soprattutto il modo in cui certe pressioni si traducono in comportamenti quotidiani, spesso visibili nei documenti e nei sistemi gestionali molto prima che venga individuata un’irregolarità.

Wells Fargo: quando raggiungere un obiettivo diventa più importante del cliente

Uno dei casi più rappresentativi è quello di Wells Fargo.

Nel settembre 2016 il Consumer Financial Protection Bureau (CFPB) annunciò una sanzione di 100 milioni di dollari alla banca statunitense per l’apertura di conti e l’attivazione di prodotti finanziari senza l’autorizzazione dei clienti.

Secondo l’analisi allora effettuata dalla stessa banca e riportata dall’autorità, oltre due milioni di conti di deposito e carte di credito potevano non essere stati autorizzati.

Il collegamento con gli obiettivi commerciali era esplicito. I dipendenti erano incentivati ad aumentare il numero di prodotti venduti e, in diversi casi, avevano aperto nuovi rapporti o trasferito somme da conti esistenti senza che i clienti ne fossero a conoscenza.

L’operazione faceva crescere il dato commerciale. Il cliente, però, non aveva chiesto quel prodotto.

Nel comunicato ufficiale del CFPB dell’8 settembre 2016 il sistema di obiettivi e incentivi viene individuato tra i fattori che avevano favorito quelle condotte.

Wells Fargo offre uno spunto importante: il controllo del numero di prodotti venduti non era sufficiente a garantire la correttezza delle operazioni.

Se una banca registra un nuovo conto, quel conto compare nei risultati. Per capire se rappresenti davvero una vendita legittima occorre verificare come sia stato aperto e quale autorizzazione sia stata acquisita.

Una distinzione apparentemente elementare, che può diventare decisiva quando gli incentivi economici dipendono proprio da quei numeri.

Enron: quando sono i risultati stessi a essere costruiti

Il caso Enron riguarda un contesto differente, quello della rappresentazione dei risultati finanziari, ma presenta una dinamica organizzativa che merita di essere considerata.

Negli atti pubblicati dalla Securities and Exchange Commission (SEC), l’autorità descrisse come alcuni dirigenti avessero fissato obiettivi economici sulla base delle aspettative degli analisti, anziché delle performance realisticamente raggiungibili dall’azienda.

Quando i risultati effettivi non erano sufficienti, venivano utilizzati artifici contabili per raggiungere i valori desiderati.

Un episodio riguarda il secondo trimestre del 2000. Secondo la ricostruzione della SEC, i dirigenti volevano comunicare un utile per azione di 34 centesimi, superiore ai 32 centesimi attesi dagli analisti. Per sostenere quel risultato vennero utilizzate impropriamente riserve contabili.

Enron non è un esempio di frode nella raccolta degli ordini o nella sottoscrizione dei contratti. La questione, in questo caso, riguardava i dati finanziari presentati al mercato.

Esiste però un elemento comune con le distorsioni che possono verificarsi nelle reti commerciali: il risultato atteso finisce per condizionare il modo in cui viene rappresentata la realtà.

Quando ciò accade, il sistema di controllo rischia di essere coinvolto nel raggiungimento dell’obiettivo, invece di svolgere la propria funzione di verifica.

La pressione interna nei dati ACFE 2026

Un altro riferimento utile arriva dall’Association of Certified Fraud Examiners.

Il rapporto Occupational Fraud 2026: A Report to the Nations prende in esame 2.402 casi di frode occupazionale investigati in 143 Paesi e territori.

Tra gli indicatori comportamentali associati alle perdite mediane più elevate compare la pressione eccessiva proveniente dall’interno dell’organizzazione. Nei casi analizzati in cui era presente questo segnale, la perdita mediana raggiungeva 532.000 dollari.

Il dato richiede una precisazione. Lo studio riguarda casi di frode occupazionale già investigati, non un campione rappresentativo di tutti i lavoratori o di tutte le reti commerciali. Non dimostra quindi che una persona sottoposta a pressione commetterà una frode.

Indica però che il contesto organizzativo deve rientrare nelle valutazioni del rischio, insieme ai comportamenti individuali e alle possibilità concrete di aggirare le procedure.

Lo stesso rapporto rileva che la presenza di controlli antifrode è associata a perdite più contenute e a tempi di individuazione più brevi.

Un elemento che dovrebbe interessare soprattutto le aziende nelle quali i risultati commerciali vengono monitorati quotidianamente, mentre le verifiche sulla qualità delle operazioni avvengono soltanto a campione o dopo una contestazione.

Assicurazioni, finanziamenti e servizi: il rischio non si ferma alla vendita di beni

Le situazioni descritte non riguardano esclusivamente chi vende prodotti materiali.

Nel settore assicurativo una pratica può essere collegata a una polizza che il cliente sostiene di non aver richiesto, a una sottoscrizione contestata o a informazioni contrattuali non correttamente raccolte.

Nella distribuzione di finanziamenti, invece, possono emergere problemi legati alla documentazione presentata, alla correttezza delle informazioni rese al cliente o alla regolarità dell’attività svolta dai collaboratori.

Sono ambiti nei quali esistono già obblighi professionali e di comportamento.

Per la distribuzione assicurativa, ad esempio, il Regolamento IVASS n. 40/2018, con le successive modifiche, disciplina diversi aspetti dell’attività degli intermediari, comprese informazione e formazione.

Per agenti in attività finanziaria e mediatori creditizi, il quadro normativo richiamato dall’OAM prevede requisiti e responsabilità specifiche, anche nei confronti dei collaboratori.

Ma avere frequentato un corso obbligatorio o possedere i requisiti professionali non significa necessariamente essere stati preparati ad affrontare tutte le situazioni che possono verificarsi sul campo.

Un venditore può conoscere perfettamente il prodotto che propone e non avere piena consapevolezza delle conseguenze di una firma apposta senza autorizzazione, di un ordine registrato prima della conferma o di un pagamento effettuato al posto del cliente.

E se quelle prassi sono state insegnate da chi lo ha formato, potrebbe non averle mai messe in discussione.

Il problema emerge quando il cliente inizia a fare domande

Molte irregolarità rimangono nascoste finché nessuno ha motivo di controllare la documentazione originale.

Poi un cliente chiede copia di ciò che ha firmato. Vuole esercitare un diritto previsto dal contratto, contesta un addebito, richiede una garanzia o semplicemente sostiene di non aver mai autorizzato una determinata operazione.

È spesso in quel momento che l’azienda deve ricostruire l’intera vicenda.

Chi ha acquisito la pratica? Dove si trova il documento originale? Come è stato raccolto il consenso? Chi ha autorizzato il pagamento? Perché l’ordine era stato registrato prima della conferma?

L’irregolarità potrebbe risalire a molto tempo prima. Il reclamo è soltanto ciò che la rende visibile.

Un caso italiano: le forniture energetiche non richieste

Nel febbraio 2024 l’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato ha comunicato una sanzione di 900.000 euro nei confronti di Servizio Energetico Italiano.

Secondo quanto accertato dall’AGCM, la società aveva concluso contratti e attivato forniture di luce e gas senza la sottoscrizione o il consenso dei consumatori, richiedendo anche pagamenti non dovuti.

L’autorità aveva inoltre rilevato, in alcuni casi, il mancato o tardivo invio della documentazione contrattuale e ostacoli all’esercizio del diritto di ripensamento.

Il comunicato ufficiale dell’AGCM del 16 febbraio 2024 documenta le condotte contestate.

Non possiamo attribuire automaticamente queste irregolarità alla pressione sui target commerciali: il provvedimento non dimostra quel rapporto causale.

Il caso è comunque utile perché riguarda un problema preciso, comune a molti settori: un contratto può risultare attivato nei sistemi aziendali senza che sia stato correttamente acquisito il consenso della persona interessata.

E l’azienda, in tutto questo, quali responsabilità ha?

Quando emerge una firma falsificata o un contratto non autorizzato, l’attenzione si concentra comprensibilmente su chi ha materialmente gestito la pratica.

Ma sarebbe sufficiente fermarsi a quel livello?

Se un agente ha imparato un comportamento scorretto dal proprio responsabile, se quella procedura era conosciuta da tempo o se gli ordini venivano accettati senza verifiche perché consentivano di raggiungere gli obiettivi, l’analisi dovrebbe coinvolgere anche il sistema organizzativo.

L’azienda stabilisce come vengono misurate le performance, decide le modalità di pagamento delle provvigioni, definisce i controlli e individua chi deve intervenire in presenza di anomalie.

Sul piano giuridico, la responsabilità dell’impresa non è automatica. Deve essere valutata tenendo conto del rapporto con il venditore, della condotta contestata e delle disposizioni applicabili. Nel credito, ad esempio, l’articolo 128-novies del Testo unico bancario prevede specifiche responsabilità solidali degli agenti in attività finanziaria e dei mediatori creditizi per i danni causati dai propri dipendenti e collaboratori nell’esercizio dell’attività.

Sul piano della prevenzione, invece, la questione è più ampia.

Chi doveva controllare?

E, soprattutto, i controlli erano realmente in grado di individuare le anomalie oppure si limitavano a verificare che i campi del gestionale fossero stati compilati?

La differenza è sostanziale. Un controllo puramente formale può confermare che un contratto sia presente, senza dimostrare che sia stato sottoscritto correttamente.

Dove si può interrompere questa catena?

Una rete commerciale non può essere controllata soltanto quando arriva una contestazione. A quel punto potrebbero essere già state pagate provvigioni, emesse fatture, attivati servizi o prodotti ulteriori effetti contrattuali.

Alcune verifiche possono essere svolte molto prima.

La conferma indipendente degli ordini, per esempio, può aiutare a verificare che il cliente abbia realmente accettato l’operazione. Il confronto tra le date di acquisizione, sottoscrizione e caricamento può far emergere pratiche registrate in anticipo.

Anche le provvigioni meritano attenzione. Ordini frequentemente trasferiti tra agenti, operazioni annullate subito dopo il raggiungimento di un premio o pagamenti effettuati da soggetti diversi dal cliente possono essere indicatori da approfondire.

Non tutti questi elementi segnalano una frode. Possono però aiutare a individuare situazioni che richiedono spiegazioni e verifiche documentali.

Un altro elemento utile è l’analisi dei reclami. Se le contestazioni si concentrano ripetutamente su una determinata rete commerciale, su un responsabile o su uno specifico periodo, può essere opportuno verificare anche le modalità con cui sono stati fissati e raggiunti gli obiettivi.

C’è infine la formazione.

Spesso viene dedicato molto tempo a insegnare come vendere un prodotto, come superare un’obiezione o come raggiungere un target. Sarebbe utile dedicare altrettanta attenzione alle conseguenze di una vendita gestita in modo scorretto.

E dare ai collaboratori la possibilità di segnalare situazioni problematiche senza che questo si traduca automaticamente in una penalizzazione commerciale.

Formazione e normalizzazione delle condotte: un approfondimento SENAPA Academy

Il meccanismo attraverso cui piccole violazioni finiscono per diventare abitudini viene approfondito nel corso Così fan tutti – Slippery Slope, tenuto dalla dott.ssa Chiara Guizzetti, professionista con esperienza in Internal Audit, Compliance, Antifrode e Sistemi di Controllo Interno.

Il percorso affronta il tema delle razionalizzazioni, delle pressioni organizzative e della progressiva accettazione di comportamenti che, nel tempo, smettono di essere percepiti come irregolari.

L’approfondimento è disponibile in modalità on demand su SENAPA Academy.

Prima del risultato, bisognerebbe guardare come è stato ottenuto

Un’azienda può avere una rete vendita preparata, prodotti competitivi e risultati commerciali soddisfacenti. Ma se non verifica come vengono acquisiti i contratti, rischia di scoprire alcune criticità soltanto quando un cliente decide di contestarle.

A quel punto diventa necessario ricostruire responsabilità, documenti e procedure. E talvolta emerge che determinati comportamenti erano conosciuti da tempo, ma non erano mai stati approfonditi.

Per questo, quando si individua un’irregolarità, non dovrebbe bastare chiedere spiegazioni a chi ha inserito l’ordine.

Occorre capire come quella persona lavorava, quali indicazioni riceveva, quali controlli erano previsti e perché non abbiano funzionato.

Soprattutto, bisognerebbe verificare se si è trattato di un episodio isolato o di una modalità operativa che altri collaboratori considerano del tutto normale.

È una verifica che riguarda l’intera organizzazione, non soltanto il settore commerciale.

Fonti e riferimenti

CFPB – Wells Fargo (2016). Provvedimento sulle aperture di conti non autorizzate.

SEC – Caso Enron. First Amended Complaint nei confronti di Jeffrey K. Skilling e Richard A. Causey.

ACFE – Occupational Fraud 2026. A Report to the Nations.

AGCM – Servizio Energetico Italiano (2024). Provvedimento sulle forniture non richieste.

IVASS. Regolamento n. 40/2018 sulla distribuzione assicurativa, e successive modifiche.

OAM. Dipendenti e collaboratori degli agenti in attività finanziaria.